Dlaczego firmy przestają szukać „pasji” u pracowników

Przez ostatnie dwie dekady ogłoszenia o pracę brzmiały jak zaproszenia do sekty lub scenariusze filmów akcji. „Szukamy rockstar developera!”, „Dołącz do naszego dynamicznego zespołu, jeśli praca to twoja pasja!”, „Zostań ninją marketingu!”. Firmy na całym świecie, zachłyśnięte kulturą Doliny Krzemowej, postawiły znak równości między zaangażowaniem a absolutnym, wręcz romantycznym oddaniem swojemu zawodowi. Wymagano od nas, byśmy wstawali z uśmiechem w poniedziałek rano, gotowi oddać duszę korporacji. Dziś ten paradygmat upada z wielkim hukiem, a biznes zaczyna rozumieć, że szukanie u pracowników „pasji” to droga donikąd. Dlaczego?

Koniec ery „hustle culture”. Kiedy pasja stała się pułapką?

Aby zrozumieć tę zmianę, musimy cofnąć się do lat 2010., kiedy to kultura zapierdolu (z ang. hustle culture) święciła triumfy. Mówiono nam: „Rób to, co kochasz, a nie przepracujesz w życiu ani jednego dnia”. To piękne, idealistyczne zdanie szybko stało się najgroźniejszym narzędziem w rękach nieuczciwych pracodawców. Jeśli bowiem praca jest twoją pasją, to dlaczego oczekujesz za nią wynagrodzenia za nadgodziny? Dlaczego nie odpisujesz na maile w niedzielę wieczorem? Przecież to kochasz, prawda?

Pasja stała się wytrychem, który pozwalał na zacieranie granic między życiem prywatnym a zawodowym. Jak zauważają psycholodzy pracy, system oparty na emocjonalnym przywiązaniu do wykonywanych zadań stworzył pokolenie ludzi skrajnie przemęczonych. Zjawisko to świetnie opisał Adam Grant, badacz z Wharton School, który wielokrotnie udowadniał, że kierowanie się wyłącznie pasją prowadzi do wyzysku – zarówno przez system, jak i przez nas samych. Organizacje w końcu zauważyły, że taki model nie jest skalowalny.

Wypalenie zawodowe to twarde koszty dla biznesu

Z perspektywy E-E-A-T i twardych danych liczbowych, miłość do pracy po prostu przestała się opłacać. Z raportów Instytutu Gallupa regularnie wynika, że koszty związane z wypaleniem zawodowym (spadek produktywności, zwolnienia lekarskie, rotacja kadr) idą w setki miliardów dolarów rocznie w skali globalnej. Pasjonat, który pracuje na 200% normy przez rok, by ostatecznie rzucić papierami i pójść na półroczne zwolnienie psychiatryczne, to dla firmy katastrofa operacyjna i finansowa. Koszt wdrożenia nowego pracownika to często równowartość jego rocznej pensji. Biznes w końcu policzył, że to się po prostu nie spina.

Ciche odchodzenie, głośne wnioski. Czego naprawdę chce dziś rynek?

Fenomen quiet quitting (cichego odchodzenia), który wybuchł na TikToku w 2022 roku, był dla wielu zarządów jak kubeł zimnej wody. Media głównego nurtu początkowo spłyciły ten trend, nazywając młodych ludzi „leniwymi”. Tymczasem quiet quitting nie miał nic wspólnego z lenistwem. Był po prostu rynkową korektą i powrotem do zapisów na umowie. Pracownicy zaczęli mówić: „Dam wam dokładnie to, za co mi płacicie, ani grama więcej”. I co się okazało? Że mądre firmy wcale nie chcą z tym walczyć.

Możemy to porównać do rynku motoryzacyjnego. Pracownik-pasjonat jest jak sportowe Ferrari. Jest głośny, spektakularny, robi ogromne wrażenie na starcie i potrafi wygrać sprint. Ale pali mnóstwo paliwa, wymaga nieustannego serwisowania i łatwo rozbija się na zakręcie. Dziś firmy szukają raczej niezawodnych modeli Volvo. Kogoś, kto bezpiecznie dowiezie projekt z punktu A do punktu B, bez zbędnych fajerwerków, za to przewidywalnie i przez wiele lat. Przewidywalność stała się nowym świętym Graalem HR-u.

Kompetencje i rzemiosło zamiast płonących oczu

To, czego obecnie poszukują rekruterzy, ewoluowało z „pasji” w stronę „rzemiosła” i „profesjonalizmu”. Zamiast pytać na rozmowach o to, czy kandydat śni o tabelach w Excelu, mądrzy menedżerowie pytają, jak radzi sobie ze stresem i jak organizuje swój czas pracy. Kompetencje twarde, sumienność i umiejętność powiedzenia „nie”, gdy projekt zagraża dowiezieniu kluczowych zadań – to cechy, które zyskują na wartości.

„Nie potrzebuję, by moi pracownicy traktowali naszą firmę jak rodzinę czy życiową misję. Potrzebuję, by przychodzili, robili świetną robotę przez osiem godzin, a potem wracali do swojego prawdziwego życia i odpoczywali, by jutro znów móc myśleć jasno”

Powyższe zdanie, często powtarzane obecnie przez nowoczesnych liderów technologicznych (m.in. w dyskusjach na platformie LinkedIn), oddaje ducha naszych czasów. Biznes to transakcja. Zdrowa, partnerska transakcja.

Zwrot ku „wystarczająco dobrej” pracy

Pojęcie „wystarczająco dobrej pracy” (good enough job), spopularyzowane przez dziennikarza Simone Stoltzaffa, zdobywa uznanie na salonach HR. Książki i publikacje na ten temat udowadniają, że rozdzielenie tożsamości od zawodu służy wszystkim. Kiedy pracownik nie definiuje swojej wartości wyłącznie przez pryzmat sukcesów zawodowych, staje się bardziej odporny na kryzysy. Jeśli projekt nie wypali, nie jest to dla niego koniec świata – to tylko błąd w pracy, który można naprawić.

Firma zatrudniająca rzemieślników, a nie zakochanych w pracy romantyków, zyskuje stabilność. Taki zespół potrafi chłodno ocenić ryzyko, nie boi się przekazać złych wiadomości przełożonym (bo nie boi się, że zniszczy to ich „pasjonujący” wizerunek) i potrafi wytyczyć granice, które chronią organizację przed chaosem operacyjnym.

Granice to nowe zaangażowanie

Paradoksalnie, pracownik, który stawia twarde granice, często okazuje się pracownikiem najbardziej opłacalnym i lojalnym długoterminowo. Ktoś, kto potrafi wyjść z biura o 16:00 bez poczucia winy, ma czas na regenerację, swoje hobby (to prawdziwe!), spędzenie czasu z bliskimi. W poniedziałek wraca z naładowanymi bateriami. Z kolei pasjonat, który przez weekend odpowiadał na wiadomości na Slacku, w poniedziałek rano jest już u progu wyczerpania.

Dojrzałe organizacje wprowadzają wręcz procedury uniemożliwiające pracę po godzinach. Blokowanie dostępu do serwerów pocztowych w weekendy, wprowadzenie zasady „braku spotkań w piątki”, a także jawne premiowanie menedżerów, w których zespołach nie występują nadgodziny – to nie są już tylko działania wizerunkowe, ale twarda strategia biznesowa mająca na celu zatrzymanie talentów na dłużej.

Jak mądrze rekrutować i pracować w nowej rzeczywistości?

Dla pracodawców i działów HR zmiana ta oznacza konieczność przebudowania całego procesu rekrutacji i onboardingu. Zamiast testować entuzjazm, należy testować kompetencje. Zamiast opowiadać o „zmienianiu świata” w ofercie pracy na stanowisko młodszego księgowego, lepiej szczerze napisać o elastycznych godzinach pracy i budżecie szkoleniowym.

Oto kilka filarów, na których opiera się nowa, zdrowa relacja na linii pracodawca-pracownik:

• Pełna transparentność oczekiwań: Zakres obowiązków jest jasno określony, a praca poza nim wymaga dodatkowych negocjacji.
• Wynik, nie czas: Liczy się dowiezienie projektu, a nie fakt, czy pracownik siedział przy biurku z wypiekami na twarzy.
• Bezpieczeństwo psychologiczne: Przestrzeń do zgłaszania problemów bez obawy o bycie uznanym za osobę „mało zaangażowaną”.

Zakończmy z mitem, że praca musi być sensem naszego życia. To w porządku traktować ją po prostu jako sposób na opłacenie rachunków i finansowanie tego, co naprawdę sprawia nam radość po godzinach. A dla biznesu? Dla biznesu to najlepsza informacja z możliwych. Rzetelność, profesjonalizm i spokój zawsze wygrają z wypalającą się, nieprzewidywalną pasją. Warto, by w końcu wszystkie działy HR przyjęły to do wiadomości.